Richard Leblanc vient de publier un excellent article, sur son blogue, qui traite des façons pour un CA d’accroître son assurance que les valeurs éthiques sont respectées. J’avais également publié un billet le 12 août intitulé : Le CA est garant de l’intégrité de l’entreprise.

Ce billet est le résultat d’une conférence que l’auteur a prononcée en se basant sur son expérience dans le domaine de la gouvernance éthique, mais aussi en s’appuyant sur les propos d’Andrew Fastow, l’ex V-P finances de Enron ainsi que sur les aveux de Conrad Black et Arthur Porter.

L’auteur a beaucoup réfléchi sur les moyens à la disposition du conseil d’administration pour superviser le comportement éthique de l’organisation et il en est arrivé à proposer dix façons pour les CA d’exercer leurs responsabilités en cette matière.

Je vous réfère à l’article afin d’obtenir plus de détails sur chacun des aspects ci-dessous :

1. Posez les bonnes questions eu égard aux aspects éthiques;
2. Ayez des lignes directes au CA afin de surveiller l’éthique, l’intégrité, la réputation et la culture;
3. Utilisez les réunions privées, sans la présence du management, afin d’obtenir des informations et poser les questions brûlantes;
4. Assurez-vous que le CA fait affaires avec un juriste indépendant de la direction;
5. Donnez-vous une politique de lanceur d’alerte (whistle-blowing);
6. Ajustez la rémunération afin de tenir compte de la conduite des dirigeants, en sus de la performance !
7. Surveillez vos processus de contrôle interne;
8. N’hésitez pas à parler pour dénoncer certaines pratiques peu, ou pas, éthiques;
9. Recrutez des administrateurs vraiment indépendants;
10. Donnez le ton en tant qu’administrateur de la société.

Je vous souhaite une bonne lecture; vos commentaires sont toujours les bienvenus.

How should a board oversee ethics ?

Management is fond of explaining unethical conduct away by saying it was a “rogue” employee. Boards are fond of explaining unethical conduct by saying “we missed it.” If boards and management teams are truly honest, they know they should not have missed it and that it was not a rogue employee. It was an employee operating within the culture that was accepted.

In all of my interviews of directors over the years, including during ethical failure, when I ask about directors’ greatest regret, the answer is consistently, “I should have spoken up when I had the chance.” Speaking up is incredibly important when it comes to tone at the top. If you are uncomfortable, “speak up” is the best advice I could give a director. Chances are, several of your colleagues are thinking the exact same thing.